Modelos

FORMAS ORGANIZATIVAS PRINCIPALES

Formas simples                              •   Modelo lineal.

                                                        •   Modelo funcional.

                                                        •   Modelo adhocrático.

Formas complejas clásicas             •   Modelo lineal-funcional.

                                                        •   Modelo divisional.

                                                        •   Modelo matricial.

                                                        •   Modelo colegial.

Formas complejas nuevas              •   Modelo federal.

                                                        •   Modelo en trébol.

                                                        •   Modelo en red.

Primero vamos a mirar las formas simples, que son aquellas que se diseñan de acuerdo con la presencia básica de uno de los tres modos de estructuración.

• Modelo lineal  →  Principios básicos de diseño vertical: Jerarquía.
• Modelo funcional  →  Principios básicos de diseño horizontal: Especialización.
• Modelo adhocrático  →  Principios básicos de diseño del equilibrio: Motivación.

Después vamos a exponer las formas complejas clásicas, es decir, aquellas que combinan de una forma más o menos compleja los distintos principios que estructuran en uno u otro modo la organización.

Finalmente, miraremos las formas complejas nuevas, con el fin de conocer las nueva visiòn que se tiene de un diseño organizacional. 

Es importante aclarar que casi todas estas formas suelen ser diseños burocráticos. La burocracia representa una forma de estructurar jerárquicamente la organización, partiendo de la unidad de mando y de la importancia de la estandarización, formalización y centralización de los procesos o flujos de trabajo básicos de la empresa.

Frente a la burocracia, como forma estructural externa, aparece la adhocracia como base apoyada en procesos no estandarizados, más flexibles y orientada a una adaptación interpersonal y a una comunicación elevada entre las personas, lo que generará un mayor número de relaciones informales.

Modelo Lineal

Este  modelo  se  basa  en el  principio de  la  jerarquía  y en el mantenimiento de la unidad de mando. Aquí se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal, esto en el caso de empresas de cierto tamaño. 

Es  una  forma  aconsejable  para  empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples o con un sistema  técnico  poco  sofisticado  técnicamente,  dada su validez  en  la supervisión de las tareas y el control de los resultados,  aparte de ser  una  estructura  de  bajo costo de funcionamiento. 

Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y competitivos.

Fuente: Bueno,E. (2007). Organización de Empresas: Estructura, Procesos y Modelos. Madrid: Ed. Pirámide

Modelo Funcional

Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especialización, a los puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por esta razón la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.
Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la unidad de mando, el trabajador dependerá en la realización de sus tareas de cada uno de los especialistas en cada etapa productiva o función empresarial.

El mayor inconveniente se produce, precisamente, porque se rompe la unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades en la coordinación. 

Fuente: Bueno,E. (2007). Organización de Empresas: Estructura, Procesos y Modelos. Madrid: Ed. Pirámide

Modelo Adhocrático

Este modelo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.

Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus miembros.

Este tipo de organización es la consecuencia de actitudes positivas para el trabajo en grupo y aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea característica en empresas pequeñas y medianas con un sistema técnico muy sofisticado o intensivo en tecnologías avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en empresas de ingeniería o de consultoría, o en centros de estudio de I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensión.

Modelo Líneo - Funcional

Este modelo es de naturaleza mixta, porque combina los principios básicos del diseño vertical y horizontal, con el propósito de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional. Por otro lado, también pretende evitar los inconvenientes de estos modelos.

La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.

Pero, con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte central una estructura de «staffs directivos» y de «asesoramiento», con el fin de que se logre la especialización y el apoyo logístico necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa.

El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las últimas décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo que unido a la cantidad y diversidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los elevados costos de administración.

Fuente: Bueno,E. (2007). Organización de Empresas: Estructura, Procesos y Modelos. Madrid: Ed. Pirámide

Modelo Divisional

Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la utilización del principio de la división, sobre el que se apoyan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.

Es un modelo bastante complejo utilizado en grandes empresas con un sistema técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las empresas multinacionales.

El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para dividir la empresa o para crear las unidades autónomas de actuación, como si fueran «cuasi-empresas». Los criterios más utilizados son los siguientes:

    Productos o líneas de producto.

    Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).

    Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

Lo normal es empezar a dividir partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas de su mercado internacional o global.

Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de negocio» y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos específicos y la correspondiente fijación de objetivos, razón por la que lo normal es que se actúe con una dirección por objetivos. 

Fuente: Bueno,E. (2007). Organización de Empresas: Estructura, Procesos y Modelos. Madrid: Ed. Pirámide

Modelo Matricial

Hay autores que no consideran este modelo como un auténtico modelo organizacional, sino más bien como una forma más de coordinar las actividades y los objetivos de la organización.

El objetivo del modelo matricial es crear dos o tres dimensiones, según los criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.

La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de operaciones», con el fin de entregar responsabilidad a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto quiere decir que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que se esté contemplando un modelo de dos o tres dimensiones.

El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede producir si la dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las dimensiones directivas. También es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre los directivos.

Fuente: Bueno,E. (2007). Organización de Empresas: Estructura, Procesos y Modelos. Madrid: Ed. Pirámide

Modelo Colegial

Esta es otra «estructura aparente», como la anterior, ya que lo único que incorpora es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en el grupo. La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica.

En definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores, especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales.

Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y negociar entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinámicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.

Modelo Federal

La estructura federal se construye a partir de una sede central de la cual se deriva una estructura que desciende por dos vertientes: de las relaciones patrimoniales y de las relaciones no patrimoniales.

Fuente: Benjamín, E., y Fincowsly, F. (2009) Organización de Empresas. (3ª ed.). Mexico: McGraw Hill

Modelo Trébol

La estructura de trébol representa un proceso productivo con una visión centrada en componentes que interactúan en forma independiente pero integrada. La disposición en que lo hacen es la siguiente:

En la primera hoja aparece el núcleo dirigente, formado por las personas imprescindibles para la organización; la segunda hoja contiene todo lo que no sea estratégico, ineludible, por lo que se subcontratan con terceras empresas, que a su vez tienen sus propios tréboles; por su parte, la tercera hoja define la forma de trabajo. Esta disposición del proceso está apoyada por las acciones de los clientes.

Fuente: Benjamín, E., y Fincowsly, F. (2009) Organización de Empresas. (3ª ed.). Mexico: McGraw Hill

Modelo En Red

Una organización en red está compuesta por un grupo de empresas que se han unido para crear valor con su participación en diversos arreglos de cooperación, como las alianzas y las empresas conjuntas. Una buena red permite descubrir más oportunidades que las que podrían identificar las participantes en la red de forma individual. Una red puede ser fuente de una ventaja competitiva para sus miembros cuando sus operaciones crean un valor que los competidores difícilmente podrán reproducir y que los miembros de la red no pueden crear por cuenta propia.

El propio modelo conceptual de la organización en red expresa su razón de ser, pues relaciona de manera flexible los módulos que la componen, los cuales, en mayor o menor medida, son unidades de negocio unidos por un sistema de información rector, condición que propicia un alto grado de independencia para actuar y afrontar los procesos de negocio.